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二三线城市商业地产困境:合伙人机制或成主流
2014年04月17日   浙江在线台州频道

  “做商业地产,没有既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才,是非常难的。”万达集团董事长王健林曾不止一次在不同场合说过人才的重要性。这一点,韦博(化名)终于能感同身受。

  作为吉林长春一家房地产开发公司的掌舵者,韦博有着远大的抱负:“要么不做,要做就做标杆。”但自从决定从一个纯住宅开发企业转型商业综合体开发后,韦博就陷入了苦恼和纠结状态。首次涉足大型综合体的开发,他和他的团队均缺乏运作经验。如果说以前他所做的住宅配套商业部分是小打小闹,而今公司旗下第一个体量达到35万平方米的综合体项目上马,才是真正考验功力的时候。

  摆在韦博面前的有几种路径,一是自行培养人才,二是找“空降兵”(职业经理人),三是委托给专业商业地产服务机构。选取的路径不同,产生的效果亦是迥异的。

  在中国商业地产界,像韦博这样面临抉择的区域型开发企业数以千计。根据世联行近日发布的《2013中国50城市综合体战略地图》,预计到2015年将有4500~5000个城市综合体。其中,当地开发商将近占比90%,而像万达、宝龙等全国型和区域型开发商将只占10%。

  “此路不通”

  对韦博来说,第一条路径首先行不通,本身就缺有经验的管理团队,谈何培养储备军?

  韦博的公司是典型的区域型房企,固守一隅,起先只开发住宅项目。最近几年的商业地产开发大潮,使之难以“独善其身”。尤其是历次的房地产调控政策,让住宅市场风声鹤唳,商业地产成为各路资金避险的投资洼地,加上地方政府的推动,任何房企都难以抵挡商业地产的诱惑。

  跟有些开发商做商业地产是为出售变现不同,韦博想实实在在地做好项目,为此还专门考察了北京、上海等知名的综合体项目,考察的结果“很震撼”。尤其是看了北京侨福芳草地项目,虽然体会到商业项目需要承载投资和后期运营的诸多风险,但亦更坚定了其做综合体项目服务商运营商的决心。

  第一条路行不通,韦博开始考虑第二条路径。

  长期与商业地产开发商打交道的亚太商业不动产学院院长朱凌波说,很多起家于住宅开发的区域型房企“土豪”特征明显,不差钱,但是很缺乏有经验的人才,于是大多用高薪从一线城市聘请职业经理人操盘。

  此前,二三线城市的区域型房企用人策略还主要是“空降兵”策略,即从北京、上海等一线城市成熟的项目中“挖角”,用高薪聘请“一正(项目总)两副(营销总和工程总)”。

  然而,从2013年开始,“挖角”越来越难,高薪的诱惑力逐渐失色。“一些职业经理人已经完成原始积累阶段,尤其是35~40岁这个年龄段的职业经理人,轻易不愿意离开一线城市,家庭和健康是一方面,更为关键的是‘空降兵’还有诸多顾虑。”朱凌波说。

  起先,韦博亦想找“空降兵”来操盘,并且先后从一线城市找过三四个职业经理人,但最终发现与预想相去甚远,甚至有些经理人一听是长春的项目,便委婉拒绝。

  正如朱凌波所说,房企老板和“空降兵”有着双向顾虑。就职业经理人而言,二三四线城市的开发商多为区域型企业,项目少,职业生涯成长空间有限;再者和老板的磨合更为关键,很多“土豪”老板对商业地产很盲目,真正招来职业经理人以后,不授权,对专业意见没有判断能力,用怀疑的眼光看待一切。另外,不同企业出身的职业经理人身上都有其特殊的烙印,一旦选择“空降”,有时很难融进新公司的团队和企业文化,只得再次选择离开。

  而像韦博这样的老板则担心高薪聘请的“空降兵”是否稳定、是否接地气、能否和老团队良好地契合。“最近,有些来自合肥、西安、哈尔滨等地的很多企业都在反映一个问题,‘空降兵’不稳定,少则三个月多则半年,能坚持一年的已算不错。甚至有一家公司,一年内招了不下5拨职业经理人,但每一拨人都没待超过3个月。”朱凌波说,因为行业人才奇缺,每个职业经理人手中可能都有好几份offer,所以他们并不担心工作问题。

  即使韦博愿意开出百万年薪,亦没有合适的职业经理人“接招”。“空降兵”策略失效,韦博又试着与专业商业地产服务机构洽谈合作。谈判过程中,他发现,这一模式和“空降兵”一样面临同样的问题,而且可能花的钱更多。

  朱凌波亦称,商业地产服务机构跟中国商业地产成长年限差不多,甚至更晚,有些服务机构的专业度也不够,但是价码却不菲,“有些顾问公司的顾问费以月计算,月服务费可能就要30万~50万元”。

  第三条路径也就此作罢。

  第四条路径

  多方考量之后,韦博最终决定放弃上述三条路径,引入合伙人机制——与北京一家第三方机构成立合资公司,利用后者人才资源,聘请职业经理人并给予一定的股份。三方结成利益共同体,最终解决了韦博的用人难题。

  韦博说,“请人难”问题困扰了公司很长一段时间,直到去年才刚刚定下方案开工建设,“一步一个脚印走到现在,摸索出一点门路,不过现在也只算是一只脚踏进商业地产领域,另一只脚还在外头”。

  三益资本董事总经理刘晓兰亦表示,过去三益这类公司在与开发商合作时,只是单纯的服务商角色,向开发商提供服务并收取相应的服务费,商业模式简单,由于双方专业理念落差较大,导致在利益判断上并不处在同一层面,双方合作关系也不对等。

  如果作为一个投资者跟进的话,结果则完全不同。朱凌波分析,作为投资者参与到项目中,服务商或者职业经理人与开发商结成利益共同体,利益共享、风险共担,也能保持团队稳定性,在合作者掌握更多话语权,从专业角度保证项目的品质和预期。项目开发成功后,合伙人也可以从项目的后期运营和管理中获得收益。

  合伙人机制

  目前,已经有越来越多的企业采用合伙人机制。比如,三益中国与万通立体之城签署战略合作协议,三益中国将作为立体城市的战略合作伙伴,主导立体城市零售商业部分的综合发展与运营;盈石与SOHO中国合资组建“盈石搜候公司”,负责运营SOHO中国的自持商业项目等。

  另一层面,合伙人机制亦为职业经理人所看重。据朱凌波观察,业界很多知名的职业经理人职位、年龄、收入都已到一定程度,职业遭遇天花板,不愿意再给人打工,宁愿自己做老板或者当股东。

  比如,“商业地产一姐”刘晓兰先后辞去宝龙、万通两家公司的高管职位,加盟三益中国;不久前,原宝龙地产控股副总裁兼宝龙商业地产总经理潘韬亦加盟三益中国;前恒隆地产中国区总经理王裕强于去年加入协信集团,就任协信集团高级副总裁、协信购物中心发展管理有限公司董事总经理。

  朱凌波用“老朋友新名片”形容这些高级职业经理人,他/她们再次转换身份时,已经变成合伙人,往往都在名片上加了“董事”一词,“董事”的真正价值在于手中的期权,即便是合伙人中的小股东,职业经理人也能体会到当老板的感受,并且与企业“同呼吸、共命运”。

  职业经理人的新抉择背后,透视出正在悄然进行的行业变局。朱凌波认为,合伙人机制将是中国商业地产面临的重要转型趋势,仅仅依靠高薪和职务,已经很难让中高端职业经理人稳定下来,未来,企业可能需要付出一定的股权,才能更好地留住人才。

来源: 中国房地产报  作者:  编辑: 王思远
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