“做商业地产，没有既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。”万达集团董事长王健林曾不止一次在不同场合说过人才的重要性。这一点，韦博(化名)终于能感同身受。

　　作为吉林长春一家房地产开发公司的掌舵者，韦博有着远大的抱负：“要么不做，要做就做标杆。”但自从决定从一个纯住宅开发企业转型商业综合体开发后，韦博就陷入了苦恼和纠结状态。首次涉足大型综合体的开发，他和他的团队均缺乏运作经验。如果说以前他所做的住宅配套商业部分是小打小闹，而今公司旗下第一个体量达到35万平方米的综合体项目上马，才是真正考验功力的时候。

　　摆在韦博面前的有几种路径，一是自行培养人才，二是找“空降兵”(职业经理人)，三是委托给专业商业地产服务机构。选取的路径不同，产生的效果亦是迥异的。

　　在中国商业地产界，像韦博这样面临抉择的区域型开发企业数以千计。根据世联行近日发布的《2013中国50城市综合体战略地图》，预计到2015年将有4500~5000个城市综合体。其中，当地开发商将近占比90%，而像万达、宝龙等全国型和区域型开发商将只占10%。

　　“此路不通”

　　对韦博来说，第一条路径首先行不通，本身就缺有经验的管理团队，谈何培养储备军？

　　韦博的公司是典型的区域型房企，固守一隅，起先只开发住宅项目。最近几年的商业地产开发大潮，使之难以“独善其身”。尤其是历次的房地产调控政策，让住宅市场风声鹤唳，商业地产成为各路资金避险的投资洼地，加上地方政府的推动，任何房企都难以抵挡商业地产的诱惑。

　　跟有些开发商做商业地产是为出售变现不同，韦博想实实在在地做好项目，为此还专门考察了北京、上海等知名的综合体项目，考察的结果“很震撼”。尤其是看了北京侨福芳草地项目，虽然体会到商业项目需要承载投资和后期运营的诸多风险，但亦更坚定了其做综合体项目服务商运营商的决心。

　　第一条路行不通，韦博开始考虑第二条路径。

　　长期与商业地产开发商打交道的亚太商业不动产学院院长朱凌波说，很多起家于住宅开发的区域型房企“土豪”特征明显，不差钱，但是很缺乏有经验的人才，于是大多用高薪从一线城市聘请职业经理人操盘。

　　此前，二三线城市的区域型房企用人策略还主要是“空降兵”策略，即从北京、上海等一线城市成熟的项目中“挖角”，用高薪聘请“一正(项目总)两副(营销总和工程总)”。

　　然而，从2013年开始，“挖角”越来越难，高薪的诱惑力逐渐失色。“一些职业经理人已经完成原始积累阶段，尤其是35~40岁这个年龄段的职业经理人，轻易不愿意离开一线城市，家庭和健康是一方面，更为关键的是‘空降兵’还有诸多顾虑。”朱凌波说。

　　起先，韦博亦想找“空降兵”来操盘，并且先后从一线城市找过三四个职业经理人，但最终发现与预想相去甚远，甚至有些经理人一听是长春的项目，便委婉拒绝。

　　正如朱凌波所说，房企老板和“空降兵”有着双向顾虑。就职业经理人而言，二三四线城市的开发商多为区域型企业，项目少，职业生涯成长空间有限；再者和老板的磨合更为关键，很多“土豪”老板对商业地产很盲目，真正招来职业经理人以后，不授权，对专业意见没有判断能力，用怀疑的眼光看待一切。另外，不同企业出身的职业经理人身上都有其特殊的烙印，一旦选择“空降”，有时很难融进新公司的团队和企业文化，只得再次选择离开。

　　而像韦博这样的老板则担心高薪聘请的“空降兵”是否稳定、是否接地气、能否和老团队良好地契合。“最近，有些来自合肥、西安、哈尔滨等地的很多企业都在反映一个问题，‘空降兵’不稳定，少则三个月多则半年，能坚持一年的已算不错。甚至有一家公司，一年内招了不下5拨职业经理人，但每一拨人都没待超过3个月。”朱凌波说，因为行业人才奇缺，每个职业经理人手中可能都有好几份offer，所以他们并不担心工作问题。

　　即使韦博愿意开出百万年薪，亦没有合适的职业经理人“接招”。“空降兵”策略失效，韦博又试着与专业商业地产服务机构洽谈合作。谈判过程中，他发现，这一模式和“空降兵”一样面临同样的问题，而且可能花的钱更多。

　　朱凌波亦称，商业地产服务机构跟中国商业地产成长年限差不多，甚至更晚，有些服务机构的专业度也不够，但是价码却不菲，“有些顾问公司的顾问费以月计算，月服务费可能就要30万~50万元”。

　　第三条路径也就此作罢。

　　第四条路径

　　多方考量之后，韦博最终决定放弃上述三条路径，引入合伙人机制——与北京一家第三方机构成立合资公司，利用后者人才资源，聘请职业经理人并给予一定的股份。三方结成利益共同体，最终解决了韦博的用人难题。

　　韦博说，“请人难”问题困扰了公司很长一段时间，直到去年才刚刚定下方案开工建设，“一步一个脚印走到现在，摸索出一点门路，不过现在也只算是一只脚踏进商业地产领域，另一只脚还在外头”。

　　三益资本董事总经理刘晓兰亦表示，过去三益这类公司在与开发商合作时，只是单纯的服务商角色，向开发商提供服务并收取相应的服务费，商业模式简单，由于双方专业理念落差较大，导致在利益判断上并不处在同一层面，双方合作关系也不对等。

　　如果作为一个投资者跟进的话，结果则完全不同。朱凌波分析，作为投资者参与到项目中，服务商或者职业经理人与开发商结成利益共同体，利益共享、风险共担，也能保持团队稳定性，在合作者掌握更多话语权，从专业角度保证项目的品质和预期。项目开发成功后，合伙人也可以从项目的后期运营和管理中获得收益。

　　合伙人机制

　　目前，已经有越来越多的企业采用合伙人机制。比如，三益中国与万通立体之城签署战略合作协议，三益中国将作为立体城市的战略合作伙伴，主导立体城市零售商业部分的综合发展与运营；盈石与SOHO中国合资组建“盈石搜候公司”，负责运营SOHO中国的自持商业项目等。

　　另一层面，合伙人机制亦为职业经理人所看重。据朱凌波观察，业界很多知名的职业经理人职位、年龄、收入都已到一定程度，职业遭遇天花板，不愿意再给人打工，宁愿自己做老板或者当股东。

　　比如，“商业地产一姐”刘晓兰先后辞去宝龙、万通两家公司的高管职位，加盟三益中国；不久前，原宝龙地产控股副总裁兼宝龙商业地产总经理潘韬亦加盟三益中国；前恒隆地产中国区总经理王裕强于去年加入协信集团，就任协信集团高级副总裁、协信购物中心发展管理有限公司董事总经理。

　　朱凌波用“老朋友新名片”形容这些高级职业经理人，他/她们再次转换身份时，已经变成合伙人，往往都在名片上加了“董事”一词，“董事”的真正价值在于手中的期权，即便是合伙人中的小股东，职业经理人也能体会到当老板的感受，并且与企业“同呼吸、共命运”。

　　职业经理人的新抉择背后，透视出正在悄然进行的行业变局。朱凌波认为，合伙人机制将是中国商业地产面临的重要转型趋势，仅仅依靠高薪和职务，已经很难让中高端职业经理人稳定下来，未来，企业可能需要付出一定的股权，才能更好地留住人才。