财新记者：呼吁债市大发展已经很多年了，但目前中国的债券市场仍较单一，至今也没有形成基础的国债收益率曲线；资产证券化方面，银行似乎很难拿出让市场接受的资产；发展高收益债存在很多障碍；真正打破刚性兑付还需要时间……为什么你觉得现在时机已到？

　　李仁杰：总趋势是债市一定会取得较大发展。现在监管简政放权，债券发行大多采取备案制，实际上已经容易多了。债券市场包括资产证券化市场，都会慢慢起来。正门开了，“非标”就没了。

　　债券市场应该是分层次的。债券中的高收益债(特别是并购债)能够为高效率但规模较小的企业“蛇吞象”提供公开透明的杠杆，有利于化解过剩产能，提高产业的集中度和效率。

　　信贷资产证券化有利于盘活信贷存量，释放银行资本，有助于银行将置换出的资源投向逐步调整至中小企业。资产证券化我们今年做了三四单，有绿色金融的，也有地方融资平台的。今后这一块也是很大的业务门类，不一定是自己的资产，也可以做别人的。

　　而债券市场该违约就违约，大家就知道什么是风险。关键是要把这个机制建立起来。

　　财新记者：近日央行再次启动利率市场化改革，为什么你一直说这才是你们的机会？

　　李仁杰：利率市场化是中国未来债市大发展的原因之一，必将为商业银行的经营转型与发展提供一个更广阔的舞台。

　　观察一个完善的市场化利率体系，其定价机制大致如此：市场根据央行公开市场操作的政策指标利率，形成一条货币市场利率曲线，其构成一年以内的基准利率曲线；市场根据央行所承诺的中长期通胀水平，由国债招标和交易形成一条一年及以上的中长期基准利率曲线。同时，参照基准利率曲线，由信用债招标形成信用债收益率曲线和信用利差曲线。根据信用利差曲线，市场就可以为不同信用风险主体的融资确定利率。而市场收益率曲线束的形成，需要一个深度和广度都达到相当程度的债券市场。

　　在这个市场上，有各种不同信用状况、各种不同期限、各种不同结构的信用产品的持续滚动发行和连续的交易。否则，利率市场化赖以生存的市场化利率就无从产生，所谓的利率市场化就是无源之水、无本之木。

　　财新记者：兴业银行是NCD发行市场最积极的参与者，但该市场至今比较冷，甚至有产品流标？

　　李仁杰：放心，一步步就起来了。现在大多数银行还习惯于同业存放，今后要考虑到流动性问题，就愿意找标准的来做。同样的，大额定期存单(CD)也会在一定程度上替代定期存款，未来会逐步放开。NCD实际上就是商业银行发的票据。这些都有个发展的过程。

　　解构“一体两翼”

　　财新记者：看来，“非标转标”后，兴业银行的战略和新的增长点放在了金融市场，但你们的优势何在？

　　李仁杰：金融市场业务的发展前景广阔。因为在中国的社会融资结构中，直接融资占比上升是长期、必然的趋势，直接融资市场特别是债券市场、场外市场发展空间还非常大，与资本市场相关的同业业务、投资银行、财富管理和资管业务将持续迎来大的发展。其中，标准化的场内、场外业务将是发展的主流。

　　兴业银行作为最早在多个金融市场进行业务布局的银行，有几方面优势：一是业务基础扎实，具备多市场、综合化运作能力，业务布局完整、客户基础广泛，在多个细分市场占据先发优势。二是组织架构和队伍完备。兴业是目前国内少数具备金融市场业务各项牌照资源的金融集团，银行作为控股母公司，在资源共享、优势互补、交叉销售等方面能发挥更强的整合效应。目前兴业银行在专业人才队伍建设和储备上也具备明显优势。三是市场化基因根深蒂固，各级队伍“跑市场”文化浓厚，创新意识、应变能力强，在把握市场机遇和开展业务创新上总能先人一步。综合看，我们对未来金融市场业务的发展充满信心。

　　财新记者：目前资产端需求不旺，负债成本上升，银行业的资产负债两头受压，兴业银行提出了“一体两翼”的战略来应对。“一体”是指传统银行业务，客户主要是中小微和零售客户，“两翼”分别是批发银行业务，类似于国际大银行的公司与投行业务，以及为财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务。从目前状况看，兴业在这些领域的传统优势并不明显，如何坚持并做大？

　　李仁杰：这主要是经济大形势决定的，经济不好，资产端也一定不好。我们提出“一体两翼”，就是为了解决这个问题。其中“一体”提出传统业务重心下沉，就是为了保持相对稳定的利差；“两翼”是为了多做一些不是资产负债表的业务，就是轻资产、轻资本的业务。

　　围绕这一发展战略，兴业银行今后还会适时调整架构。商业银行传统业务重心下沉，是指要更多做中小零售。目前确实比较同质化，没有太大优势。但这些年我们也有一些积极举措，如推进社区银行，使网点更小型化，更贴近终端客户。目前，我们获得银监会审批的社区银行数量位居市场前列，推进更稳健，与监管保持了良好沟通。

　　在客户定位上，我们跟其他银行不完全同质，比如我们比较强调“白发金融”。也许业内会可能觉得服务老年人，价值不是太高，但是没关系，走差异化道路，各有各的认识。

　　小微也是这样，我们没有一下子铺得很开。经济下行期对小微业务的冲击严重。只有客户基础很扎实的地区我们才做，比如莆田、泉州这些地方，我们一定占主导地位。因为首先对客户很了解；其次自己的队伍很稳定，不会乱跑，不会骗银行，否则必出问题。

　　在投行、财富管理方面，我们充满信心。投行既包括一级市场，也包括二级市场，我们都跑在市场前面，虽然业务总量不一定第一，但在一些细分、创新市场，我们一定跑在最前面。

　　财新记者：做综合金融服务，是不是很难短时间放量发展，无法很快成为新的利润增长点？

　　李仁杰：这个要一步步来，银行的整个资产负债表仍然是增长的，只是增长速度会逐渐放慢。国外的资产负债表不是那么大，业务不一定在表内体现。我们中间收入占20%，国外40%-50%很正常，空间还很大。比如债券承销、托管资产等都可以做。现在我们的托管资产比自身资产还大，排市场第三。

　　财新记者：做“一体两翼”，实际是往全能银行发展，但激励机制如何跟上？

　　李仁杰：这个问题确实很重要，下一阶段要着力解决。银行大一统的管理体制不能适应业务多样化的需求。内部今后还要对组织架构进行细分，目的就是要在不同的业务上建立不同的体制机制。比如做投行业务的人跟做零售业务的人，在激励机制上本就不该一样。

原标题: “非标转标”之后——专访兴业银行行长李仁杰