在传统制造业较为优势的台州，要生产一种技术含量高、受众少的第三方检测设备，显得极为突兀。因为，首先，本地没有完整的产业，甚至根本就没有配套产业；其次，需要非常高的门槛并要不断研发。

　　但温岭就有这么一家企业——浙江福立分析仪器有限公司，它不但在温岭生存多年，而且一直“活”得很好。凭着单打独斗，企业竞争力已进入全国前列，其中一款产品的销量甚至多年占据全国第一。

　　选择高门槛的精专产品

　　全国29个地区设立销售点

　　研发做高端市场

　　最美点睛

　　第一阶段：做产品

　　福立有着自己非常明晰的发展脉络：选择高门槛产品-重视销售-转型研发。

　　在浙江福立分析仪器有限公司财务总监肖作勇看来，福立能走到今天，很大一部分原因得益于其第一步迈对了，“选择了正确的产品，这原因显示了一家企业管理者的战略眼光”。

　　福立成立于1998年，气相色谱仪、液相色谱仪、原子分光光度计为它的三大主打产品。

　　一般小伙伴看到这几个产品名是完全搞不拎清这都是什么。简单点来说，这些是经常被用于食品、环保等领域的第三方检测设备。

　　而随着人们对食品安全、卫生、环境等的逐渐重视，这些检测设备在其间发挥的重要作用越来越得到认可。肖作勇认为，这个产品的发展前景只会越来越广阔，“这也是福立的高明之处，早在1998年前，就预计到了这些”。

　　当然，选择制造一件新产品并不是拍脑袋拍出来的，往往都是有一定的缘由和机缘巧合。“在决定自己制造产品之前，我们其实是有给国内一家该系列产品的公司代加工。但后来发现，我们辛苦加工一台产品，只能赚几十元；而委托方的产品在市场上能卖到几万元到几十万元。”肖作勇回忆说，福立老板自那之后，决定不再辛苦为别人做嫁衣，下决心自己开发并生产自有品牌的分析仪器。

　　第二阶段：重销售

　　在福立成立早期，不管是公司老板还是管理团队，基本是以技术型的人员结构为主。尽管产品质量在业内口碑一直不错，但销路并没有真正打开。什么原因？

　　福立发现根源出在销售上。“当时整个公司的经销团队比较弱，只通过经销商、代理商的方式进行销售，专职的销售人员都屈指可数。”肖作勇说。

　　自那之后，福立成立里专门的销售团队，在全国设立了29个办事处。“全国除个别省份外，几乎都覆盖到。这个办事处负责日常的销售、售后，同时也负责市场需求等方面的收集和反馈。”肖作勇认为，销售体系的建立是福立转型的一个关键性节点。

　　市场反馈也没有让福立失望。自那之后，福立销售额以每年20%的速度快速增长，在行业内成为一枝独秀。2014年，福立的年营收已达7000万元。其中气相色谱仪单品国内销售1330台，成为全国该产品销量第一的公司，而该产品销量排名第二的公司总销量还不到其一半。

　　第三阶段：转型研发

　　自2010年以来，福立对管理层进行了大刀阔斧的改革，其中最大的举措是引进了职业经理人。“公司的日常管理全权交给职业经理人，老板反而脱开身来，把更多的精力用在研究企业发展战略和高端人才的引进上。”肖作勇介绍说。

　　2014年，福立作出战略调整，正式宣布转型研发驱动。其标志性事件则是，引进已在日本工作20多年，已是行业权威的周小靖博士。

　　“我们在3年前就已经跟他接触过，但对方一开始是拒绝的。最后能劝动周小靖博士来到福立，一方面是我们企业引进人才上的诚意，另一方面，也得益于我们企业这几年的战略调整和快速发展。”肖作勇分析道。

　　肖作勇介绍说，福立去年光研发费用就花了565万元，“原先主要是中低端市场为主，为了提升企业的竞争力，现阶段，我们将研发一些高端产品。按照计划，今后，每年都将会用总销售收入的8%左右用于研发”。

原标题: 一款产品销量多年占据全国第一