台州临海。28年前，吉利制造的第一辆汽车、也是中国民营企业制造的第一辆汽车在这里下线。8月19日，辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席第二天，我们和浙江吉利控股集团董事长李书福一起回到这里。

第一辆吉利“豪情”轿车静静地停在浙江汽车职业技术学院展示厅内。重回故地，李书福亲手触摸这辆车，感慨万千：“现在看或许车身有一些瑕疵，但在那时候我是非常满意的。”

走过创业以来的照片墙，他看到了十四五岁蹬着自行车的自己，也看到2001年最艰难时刻，带着核心团队前往天童寺立誓“一定要把吉利干起来”的场景……

创业之初，李书福曾说，自己一无所有，但“我有一片自由的天空”，这代表对未知可能的探索心态；如今吉利已发展为中国最大民营汽车集团，他依然表示“到今天我依旧这么认为”。

抛开外界赋予的标签和产业竞争中的各种议论，李书福放慢脚步，回望来路，重新审视自己的选择。在时代变迁与个人经历的交汇点上，我们和他面对面，聊了聊创业历程、企业传承、治理理念以及对未来的判断。

谈企业传承：

不是简单的权力交割

问：最近你正式辞任了吉利汽车董事会主席，外界解读认为，吉利在企业传承上迈出了重要一步。你对民营企业的传承是怎么考虑的？

答：企业的传承，从本质上讲就是制度的传承、文化的传承和价值观的传承，不是简单的权力交割。

你要把权力交到谁的手里，承接权力的人必须要明白这份权力包含的是制度、文化、价值观，这是企业运营的基础，脱离了这个基础，企业运营就会是另外一个模样。

吉利40年的发展过程，就是一个制度、文化和价值观形成的过程，从无到有，从小到大，从台州到全国，从中国到世界。如果把企业传承给一个对吉利40年制度、文化和价值观不了解的人，那么他管理的企业，和吉利的制度、文化、价值观就不一样，这就存在很大的不确定性。

为了使企业的可持续发展有一定的确定性，传承一定要交给一个明白企业的由来，明白企业文化，尊重企业制度，认同企业价值观的团队和领头人，才能够使企业沿着已经形成的制度、文化、价值观继续向前发展。我认为这是一个非常清晰，也很简单的道理。

问：有一位民营企业家曾这样总结，第一代是“闯”出来的，第二代是“逼”出来的。每个企业的情况都不一样。如果吉利的二代，他是愿意子承父业的，你会怎么考虑？

答：说第二代是“逼”出来的，要看是怎么个“逼”法。如果二代知道，在上一代“逼”他的过程中，只要表现得足够努力，就一定会由他来承接权力，那这种“逼”是没有用的。因为他已经预知结果了，他可以假装自己很努力，反正最后就是他来接棒，这种“逼”就是假的。

只有把二代放到社会上去，让他自己去闯荡。如果他有本事，自然就能成长起来，有能力了，随时可以回来接班。如果他没有形成相应的能力和本事，在外面都没办法独立闯出一片天地，仅仅靠在公司内部“逼”，是“逼”不出人才的。

公司里面有几十万人，大家都在实践当中闯荡，都有可能成长为人才。靠定向指定某一个人去“逼”，是培养不出人才的。这是人的成长规律，是人性和客观环境共同决定的。

另外一个层面，就算他愿意接也要看他有没有这个能力。

一个企业好比一艘在海上航行的船。接棒的人就如同驾驶员，如果这个驾驶员从来没有开过这艘船，甚至都没有在船上当过副驾，对这艘船本身都不够了解，就算他愿意开，也驾驭不了，风险很大。一旦操作不好，船就可能在海上倾覆。这种尝试的风险是很大的，不是说愿意就可以。

问：刚刚就任吉利汽车董事会主席的安聪慧，是从吉利内部成长起来的人才。在内部人才培养的过程中，你最看重什么？

答：这个其实非常简单，我最看重的，是人在企业长期实践中的实际表现。首要的就是工作业绩——看他能否将想法转化为现实，是否具备对未来进行认知、假设与构思的能力，并最终把这些构想落地完成。这是第一重要的。

当然，道德、人品、靠不靠谱也很重要。但这些都能在长期实践当中看出来，不是靠某个人评价、打分就能判定的。共事久了，这个人怎么样，心里一定是非常清楚的。

如果过程当中出现品行等问题，早就会被处理了，不会继续留在岗位，更谈不上持续提拔。不断实践、不断提拔、不断给予机会，把机会交给一个人，本身就是一种信任。一个人能够成长到比较高的位置，一定是值得被信任的。

问：你是1963年出生，今年63岁，作为企业家来讲，正值壮年。有没有想过什么时候退下来？如果有一天你宣布退休，却发现企业发展没有达到预期，你会做出什么样的选择？

答：这是一种假设，确实值得思考，但我对这类问题想得并不多。不是完全没有思考过，只是我相信自己做出的决策大体是正确的，不会出现你刚才说的这种情况，这是我的一份自信。

我心里很清楚，社会上聪明人很多，有能力的人比比皆是，吉利企业内部同样有大量有本事、有能力的人，绝对不是非我不可。这一点是我反复思考、反复研究过。所以为什么非要我留在岗位上呢？

你说的这种情况客观上存在，但发生的概率并不大。毕竟我还是吉利控股集团董事长，吉利汽车由吉利控股集团控股，我也是大股东。我会观察职业管理团队的职业化水平与实际能力，看企业这艘大船在风浪里航行，方向正不正确、行驶得够不够平稳。我虽然不再亲自掌舵开船，但我看得懂航行状态，如果有问题是可以做调整的，只是我没必要亲自去开这艘船。

谈现代企业管理：

没有充分授权，何谈依法合规

问：前几天吉利汽车管理层调整的时候，再次强调现代企业治理体系。你提出过四句话的治理理念：依法合规、充分授权、考核清晰、公平透明。在吉利建立现代企业治理体系的实践中，你印象最深刻的是什么？

答：这是企业经营管理方针。很多人看到这十六个字，都会认为是企业经营过程当中慢慢摸索形成的——其实这是我创办企业之初就定下的。

但现在这十六个字的排序我并不认同。我原来的提法，是把“充分授权”放在第一位：充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明。后来公司内部出过一些状况，大家觉得先讲“充分授权”容易出乱子，就改成了先讲“依法合规”，再讲“充分授权”。

可如果这样，没有授权，谈何依法合规？首先董事会要尽最大可能对管理层充分授权，管理层需要什么权限，就尽可能给到，这就是充分授权；拿到权力之后，行使权力就必须依法合规，不能滥用。

再接下来，董事会要对管理层开展考核，考核标准必须清晰明了，考核内容经过充分讨论，不能模糊不清。

最后是公平透明。对内，面对员工、管理层，上下级之间；对外，面对供应链、经销商、客户以及社会各方，都要讲求公平。企业治理和运营的透明度非常重要，杜绝私下交易、桌下操作，对内对外都一样。现在有些企业养水军，花钱在网络上吹捧自己、诋毁对手，贬低别家产品，吉利是严禁这么做的，这是我们对管理层的硬性要求。

充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明，这套经营管理大方针不能变。我已经跟管理团队提出，一定要恢复原本的顺序。

问：组织庞杂了，管理就必须有刚性。但作为旁观者，我们也看到这些年吉利依旧充满创新活力。要做到刚性管理和创新活力并存是一件很难的事，吉利是怎么做到的？

答：吉利现在在册员工接近19万人。如果把吉利旗下的学校以及上下游产业链相关人员全部算上，就达到几十万人。人员规模确实很大。接下去我们要做的不是新建工厂，而是提升产量、销量，重点提高产能利用率，因此需要在保有这么多人员的同时，持续提升全体员工的能力。

说到经营管理，在我看来这是两个概念。经营对应的是运营，要保障企业高效运转，所以经营是具备灵活性的，要结合企业自身实际，在不同阶段、不同市场匹配对应的经营策略；而管理更多是定战略方向，对应的是制度，管理制度必须是刚性的，绝对不能触碰道德底线，更不能越过法律的高压线。

经营的灵活性要和管理的制度刚性相互结合，但无论怎么灵活调整，都不能突破法律高压线和道德底线，否则企业就会像脱缰的野马，或许短期跑得很快，取得巨大收益，但最终一定会失败，而且会摔得很惨。

制度的刚性不容突破，企业全员都要遵守制度。举个例子，我们的人事回避制度、关联交易制度执行得就十分严格。我家里的亲属不允许在公司内部任职。不管是做小零部件供应，还是做小业务贸易，都不允许。拿我个人来说，如果需要租用飞机出行，用的就是我个人税后收入支付的租金。这些都是硬性规定，不是口头说说，这就是刚性管理。

谈创业精神：

一无所有，也是无限可能

问：最近外界关注到，吉利正在实施的“实战计划”，招聘快递小哥来企业培养，这是吉利履行企业社会责任的方式吗？

答：招收快递小哥进入企业工作，这件事属于双向互动、互利共赢，当然可以算作社会责任。但究其根本，首先还是企业人力资源开发的需要。

在此之上，我还有更深一层的思考。改革开放和社会主义现代化建设的出发点和落脚点，一直就是让一部分人先富起来，先富带动后富，最终实现共同富裕。浙江正在建设共同富裕示范区，擦亮这块金字招牌，我们怎么把它落到实处？

我个人属于先富起来的群体。先富群体如何带动后富？像选拔快递小哥进行培养，这是一条路径，但规模有限。我认为更重要的路径是，作为股东，我要发掘选拔有能力的人才，把他们推到核心管理层，给他们股权，让他们带领企业持续向好发展；这一批人终究也会退休，再选拔新一代人……只要大家肯吃苦、敢奋斗、善创新，共同把企业经营好，一代代人接续成长，就能够实现先富带动后富，走向共同富裕。

我们做任何事，关键是要让企业能够稳健向前发展。2024年我们在《台州宣言》里就强调了“战略稳健”，这不只是做生意层面的稳健，也包含政治理念、战略方向，还有灵魂深处的核心价值取向，这些都非常重要。

我说这些不是喊口号。不忘初心、牢记使命，不是一句口号，是要真正走正道、行大道，我就是这么想，也是一直这么做的。现在有一些人揣测，吉利是不是遇到困难了，所以我才退下来，他们不理解我这种坦荡的心态。

我相信按照现在这个思路去做，企业会发展得十分稳健，既契合共同富裕的宏大战略、符合社会主义本质要求，也给企业长远可持续发展提供精神力量。这种精神力量，是用钱买不来的。

问：回望创业40年，你白手起家，把吉利做到国内乃至全球汽车行业的一流企业，外界评价这是一个了不起的奇迹。早年你讲过，“汽车无非就是四个轮子加一组沙发”，但大家都清楚，汽车是工业文明的产物，要造出来背后有重重难关。回望这段个人奋斗历程，你最大的体会是什么？

答：说这是一个奇迹，我是认同的。但外界流传的“汽车就是四个轮子加一组沙发”这句话，最早是源于我向国家有关部门争取汽车生产许可证时，为了降低政府部门对民营企业造车技术门槛的顾虑而打的一个比方，意在表达汽车是高科技应用的载体。后来媒体就把“汽车就是四个轮子加一组沙发”这句话传播出去了。

当时有关领导对我说，汽车是国家综合实力的象征，属于高科技产品，连国家层面做起来都不容易，民营企业贸然去做，最后大概率会全部亏光。言下之意，劝我不要做汽车，安心做摩托车、建材就可以。当时领导其实是担心我失败，劝我知难而退。我现场就表态说：“您既然担心我失败，那能不能给我一次失败的机会？如果做成了，我就能为国家汽车工业创新发展探索出一条新路；就算失败，亏掉的也只是我做摩托车挣来的钱，我不用国家出钱，也没有向银行借钱，就让我试一试行不行？”

原话就是这样。这么多年来，我们就是抱着不断尝试、不断探索各种可能性的心态往前走。

问：你只要认准要干成一件事，是不是不怕失去一切？

答：当年我在公司内部总结过一句话：认准一个方向，坚定一个信念，提炼一种精神，凝聚一股力量，完成一个使命。

那时候我们什么都缺，没有生产许可证、没有技术、没有人才、资金也不足，也没有现成市场。旁人说你什么都没有，凭什么做？我说我拥有一片自由的天空，力量在风中回荡。这代表着无限探索的可能性，到今天我依旧这么认为。