2008年顶呱刮上市，随着销量日渐火爆，即开票销售代表们成了繁忙的赶路人，从此奔波在送顶呱刮的路上。

　　“销售代表模式”也是目前顶呱刮最为普遍的配送方式。不过，也有一些省市独辟蹊径，挖掘了一条适合自己的即开票经营道路，深圳体彩的“物流配送模式”是其中一例。

　　顶呱刮上市之初，深圳体彩也是采用“销售代表模式”，依托着天时地利人和，顶呱刮在深圳迅速打开市场，创造了喜人业绩。

　　随着时间的推移，市场的逐渐开展，“销售代表模式”逐渐露出弊端，产生矛盾。

　　由于销售代表本身也卖彩票，而他们又掌握了顶呱刮在各自区域的配送权，个别销售代表会将卖得好的彩票囤积在自己手里，将一些销量较差的票分配给其他业主，站点与销售代表产生矛盾；此外，销售代表之间也因为负责区域问题、销量问题产生矛盾。

　　长此以往，不但站点的业绩受到影响，也阻碍了即开票市场持续健康发展。从2009年开始，深圳体彩中心开始从规章制度等管理措施着手，也采取了相应的处罚手段，但因为问题的根源是利益冲突，很难彻底解决。深圳体彩中心与站点业主们经过沟通与讨论，又经过市场调研并吸取了其他省市经验，2009年6月，在深圳市文体旅游局和广东省体彩中心的努力和支持下，成立了全国首家体彩配送服务中心。站点可以通过电话和网站的方式向配送中心订票，也可以自己到仓库自取。

　　配送中心的成立，基本解决了即开票业务方面的矛盾。

　　从2010年开始，深圳体彩即开票有了持续快速发展，2013年，深圳顶呱刮销量排名全省第一，与广州相比，深圳无论是从人口数量、地理面积，还是市场情况都不占优势，能够逆袭排名第一，与即开票基础配送工作不无关系。

　　从站点角度说，配送中心的成立，不但使自己能拿到中意的票种，更重要的是它创造了一个公平竞争的市场环境。

　　站在体彩中心角度，成立配送中心不但解决了市场矛盾，提升销量，同时也减少了成本。以往中心给销售代表的利润是9个点，现在中心给配送中心的服务费用只有8.5个点。中心节省0.5个点，在年销量5亿的情况下，一年能节省250万元。除了资金成本，管理成本也相应减少。“销售代表模式”，中心要对100名销售代表进行管理，而配送中心只有一个。

　　此外，由于配送中心不只配送即开票，同时还负责配送打印纸，宣传品，投注单、促销品，所有站点需要的东西，都能配送，这解放了体彩专管员的冗杂工作，提高了工作效率。

　　“物流配送模式”能够在深圳成功，要得益于深圳独特的城市条件。物流公司要在销量达到固定的某个数值后才能达到基础成本，而深圳市有相对集中的城市建设、高密度人口和良好的体彩市场作为基础。